本報通訊員 邱梅
作為鞍鋼改革的排頭兵，鞍鋼股份鲅魚圈分公司明確了“332”精益管理思路，即“高度、態度、力度三強化，策劃、管理、執行三重視，成績、激勵兩落實”，以“價值再造、智力升級”為核心，圍繞“現場、生產、設備、成本、班組”5個方面，自2021年9月15日起開始部署精益管理。
截至今年3月末，該公司精益管理工作取得明顯成效。其中，在精益現場方面：該公司消除現場精益改善項目 391 項，完成率100%，削弱或消除危險源26個，清理整頓現場不使用的物品54.5噸，完善500多個目視標識。在精益生產方面：該公司完成精益指標59個，完成率95%。完成精益項目82個，完成率96.55%，其中制定熱軋核心崗位質量控制關鍵指標7個，建立崗位作業標準精益模式，提高作業效率30%，繪制工序價值流程圖4處。在精益設備方面：該公司創建檢修模型提效6%，優化工藝布局提效8%，實施設備改造提效4.2%。此外，修訂設備點檢標準110項，點檢效率提升26%。質檢計量中心將AI技能應用到鋼鐵領域，智能鋸切技術實現國內領先，提效60%。在精益成本方面：該公司固化降本工作16項，職工累計收入差別達到 1000 元以上。精益班組修訂作業記錄 35 個，賦予班組 7大權值，落實組織9大任務，提升作業效率10%左右。
凝聚共識吹響精益“沖鋒號”
面對新任務，強化高度。鲅魚圈分公司把精益管理作為提升企業資源價值的“金鑰匙”，融入到實戰與規劃中，從頭腦、視角、手腳上實現思想同心、方向同軸、行動同頻，堅定不移地將“管理升級、制造升級、文化升級”作為精益管理工作的靶心。
面對新思想，強化態度。該公司秉承發揚“兩參一改三結合”（干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規章制度，干部、工人、技術人員三結合）的“鞍鋼憲法”精神，全面打開頭腦中的智慧庫，讓企業的創新動力、創新活力、創新實力競相迸發，激發出更強的生命力。
面對新工作，強化力度。該公司建立“三線”標準，打造精益管理工作的ECT（電子不停車收費系統），保障了目標為直線、效率為閃線、質量為命線，將精益管理的精髓全面融合到企業的每一項工作，全方面、多維度打造該公司精益基地品牌。
拉線編網推進精益“攻堅戰”
該公司精益辦深入現場、走訪各級職工，深入思考精益管理工作的意義與目的，從成效追溯起源，制訂了《鲅魚圈鋼鐵分公司第一階段行動方案》，確立了第一階段精益管理工作范圍、目標及路徑，扎實穩進推動落地。
一是打造“成本、效益、服務精益三角運行體”。在保障穩定性與聯動性的同時，該公司以煉鐵區域為成本運行體，以熱軋區域為效益運行體，以質檢中心為服務運行體。圍繞“生產、設備、成本”，該公司建立企業資源價值“雙紅心”，挖掘出精益管理“主元素”與“微元量”所有功效。
二是還建立“自主、分級、微模”3個落腳點，打造區域主體。該公司強化自主，實現自我收益；推行多級管控，化整為點，促進工作落地；創建微觀單元，點線協同、落實精益成效。
建章立制搭建精益“保障庫”
該公司以“精益管理應精益”為原則，以“強權+同力”為核心，形成組織權限無上限、三級人員同效力的精益管理工作新模式。
以健全組織抓落實為主線。該公司堅持“決策、管理、執行”為方式的精益性、直線型管理模式，有效縮短管理反射弧，提升管理穿透力，真正讓“開車的安心握方向盤，坐車的全心看文件”。該公司建立領導機構，重方向與保障；組建組織機構，主策劃與評價；成立推進機構，擔執行與落實。
以強化團隊建設、培養優秀人才、鍛煉年輕干部為基本點。該公司將精益作為人才培養的孵化池、企業管理思想的發源地，從管理、技術、生產、設備方面公開選拔骨干8人，年齡平均36歲、工齡平均12年，打造出最佳黃金搭配，奠定了工作基礎。
以建立健全制度體系為重要保證。該公司加強建章立制，確保精益管理全流程的高標準管理。目前，該公司已建立了策劃性制度15個、精益管理激勵評價制度4個、工作推進制度12個、宣傳制度1個。
多點開花全員參與“一盤棋”
該公司按“標程+循序”原則，建立標準流程線，有功率、有質量地推動精益管理工作穩步實施。
該公司充分利用專家與自身資源，按“三級、三零”標準，圍繞“現場、生產、設備、成本、班組”開展精益技能提升，最終達到“管理明精益、專業行精益、生產干精益”的目的。截至目前，專家指導57次，培訓2400人次，管理技術占比80%以上；自主培訓88次，培訓3800人次，技術生產占比75%以上。
按照PDCA（“P”計劃、策劃，“D”執行、實施，“C”檢查、督導，“A”改善、完善）管理方式，該公司從現場、生產、設備、成本、班組方面查找“阻礙工作效率、污染工作環境、制約管理效能”的精益改善點進行改善：
微標筑精模，精益現場。該公司以制度化、常態化為基礎，以標準化、目視化、數據化為手段，在試點區域推行“樣板房”，用實際彰顯精益，用模板擴展精益，最終實現現場安靜、生產健康。
點線編織簍，精益生產。該公司采取“指項拉動、流程驅動、定位推動”的方式，從指標、流程、區域3個層級點、線、面共進，消減不產生效益、導致資源浪費的生產動作，進一步，提高質量及效率，最終實現生產資源全部價值化，做到“高效率、零缺陷、高品質”。
演練即實戰，精益設備。該公司抓住年度檢修、設備改造、系統升級等契機，以各單位生產現場為演練場，通過“定點突破、區域布陣、業務演練”將設備自主保全機制從頭到尾實施了精益改善，有效提升了設備穩定性及功能性，切實發揮對品質、成本、交期、安全、士氣等方面的有效支撐作用。
創收亦增值，精益成本。該公司按照“循環自用、自我增值、溢值”原則，利用“e考核”（該公司在借鑒三鋼管理經驗的基礎上創建的崗位績效新模式）激勵模式，進一步激發員工價值創造力，通過尋源自用、改造賦值，促進資源的內循環、降低外排放，進一步壓低資源消耗的底線，抬高資源價值的頂值，真正做到“沙漠的水，飲在最關鍵的時候；春天的雨，滋潤出最豐厚的收獲”。
微觀多維體，精益班組。該公司以成績指標化、行為標準化、作業程序化、考核數據化、管理系統化為目標，通過“逆流管理、流程再造”全面推動班組向技能型、創新型、質量型、效益型、和諧型方向健康發展，真正將班組打造為最基礎、最核心的生產、管理、成本單元。
經過6個月的精益管理，該分公司在精益指標及效益上取得了顯著成效，降本增效近2000萬元以上。同時，固化指標及標準45項，初步確定優秀案例64項、推廣案例21項，選拔精益骨干46人。
《中國冶金報》（2022年4月12日 06版六版）
