本報通訊員 韓爽爽
2022年是國企改革三年行動的收官之年，如何將黨中央、國務院和鞍鋼集團改革決策部署落地落實？如何破除制約高質量發展的瓶頸問題？鞍鋼集團本鋼集團有限公司交出了一份沉甸甸的答卷。
公開招聘、競爭上崗、崗位績效考核等市場化用工制度普遍推行，領導人員聘用合同和經營業績責任書簽訂率達100%；45周歲及以下的干部占比為27.7%，430人因末等調整和不勝任退出管理崗位；在鋼材價格下滑等因素的影響下，全員勞動生產率較去年提升8.24%……自鞍本重組以來，本鋼緊緊抓住三項制度改革這一“牛鼻子”，明確改革目標任務，把改革重點放到解決實際問題上，不斷釋放制度紅利、激發發展動力，推動三項制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局。
搬走“鐵交椅”，換成“活板凳”
本鋼推動“機構能增能減、管理人員能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的常態化、強化“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機制，把三項制度改革作為重點來攻堅，全面激活人力資源。
促進改革釋放紅利，充分激發人的活力。在三項制度改革中，本鋼以崗位為基礎，暢通管理人員上下、年輕干部上崗的渠道，打通管理、采銷、研發、工程等8類崗位的晉升途徑，并結合生產經營實際，對業務機構進行整合精簡，各級管理機構數量壓減23%，大幅壓減編制定員……一系列圍繞“位子”的改革使本鋼的機構更加精干高效，也打破了國企員工“當不了領導就沒有出路”的職業瓶頸。
本鋼以業績為導向，強化契約精神，推行“揭榜掛帥，帶指標上崗”，對競爭上崗的領導人員嚴格執行聘用合同和經營業績責任書簽訂程序，目前，下屬76家單位的管理者“雙書”（干部聘用合同書、經營業績責任書）簽訂工作已全部完成。同時，本鋼著眼企業長遠發展，著重培養年輕干部，制訂了年輕干部培養使用計劃，力爭到2022年底，三級、四級企業領導班子成員中年輕干部占比達到16%以上。
在此次改革中，本鋼建設公司以問題為導向，全面壓減機構與編制，壓減機構比例達到12.5%，管理業務技術崗位壓減了46.61%，其中副處級以上領導干部由31人減至23人，并率先取消行政級別，實行無職級任用方式，只設定崗位、履職指標及薪酬。今年上半年，該公司全員勞動生產率比去年同期提高87%，人工成本利潤率比上年同期增長41.6%。
一系列大刀闊斧的改革，推動了本鋼從“身份管理”向市場化“崗位管理”、從“看級別”到“看貢獻”的根本轉變。“對人才的選用不再局限于職稱、學歷、工齡等標準，而是突出對能力和業績的考察。”本鋼人力資源管理部門工作人員這樣說，“人的能力素質和工作積極性的提高，有效促進了企業管理水平的大幅提升。”
打破“大鍋飯”，剔除“慵懶散”
在三項制度改革過程中，市場化用工改革是難度最大的一項工作，既要打破“大鍋飯”實現“能者上、庸者下、劣者汰”，又要維護職工權益。為此，本鋼通過引入競爭機制、強化合同管理、設定退出政策、完善安置渠道等舉措，激發基層活力，強化勞動關系清理整頓工作。
“不養閑人，不養懶人，不養享受型的人，不養能力差的人。”本鋼以效率倒逼崗位優化，通過競聘決定用工，以“賽馬”機制讓能力強的職工脫穎而出。
在本鋼板材能源管控中心，點檢崗位競聘采取理論考試與模擬實操面試相結合的方式，報名人數達到157人，成功競聘上崗人員達到132人，落聘率為16%。該中心職工叢占柱多年從事技術工作，在此次競聘中成功走上了加壓作業區作業長崗位。自任職以來，他發揮自身所長，帶領作業區職工解決了多項技術難題，使該作業區各項指標名列中心前茅。他表示：“三項制度改革給我提供了機會和平臺，讓我看到只要努力干，就能沖到前面。”
在給“有為”者搭建“賽道”的同時，本鋼還強化勞動合同履行管理，逐級壓實責任，建立逐級追責與舉報獎勵機制。截至目前，本鋼已清理300余名不符合要求的人員。
為讓落聘者有出路，本鋼以穩定為前提，發揮各級賦能中心“蓄水池”作用，按管理口徑建立了三級共44個人才賦能中心，依托賦能中心搭建多種流轉渠道，為職工提供辦理退出政策、共享用工、勞務置換等多種服務。同時，本鋼各級賦能中心結合實際制訂培訓計劃，有針對性地對落聘職工進行黨建、企業文化知識、重要文件宣傳貫徹解讀、生產工藝技術、安全管理、設備檢修維護等培訓，考試合格后可再次參與新崗位競聘，促進職工合理流動，實現職工“二次上崗”。
改變“鐵工資”，實行“活績效”
在三項制度改革中，分配制度的變革所波及的范圍最為廣泛，直接關系到每名職工的切身利益，為實現“收入能多能少”，本鋼堅持“授權+同利”，堅持業績貢獻導向，推進考核分配權層層落實，逐步實現業績提升增薪、貢獻提升獲利，徹底打破“鐵工資”的舊機制。
在改革中，板材公司、北營公司、礦業公司、本鋼維檢中心等單位對夜班津貼進行了調整，每月增加夜班津貼390余萬元。同時，按照“完成一家、實施一家”的原則，本鋼各職能部門、單位完成競聘后即開始實施薪酬體系套改，使職工切實享受到企業改革紅利。
在三項制度改革前，北營煉鐵總廠球團作業區一直被績效指標設計不合理、崗位收入差距不明顯等問題困擾；在三項制度改革中，該作業區積極探索創新，探索適合自身特點的績效管理模式，推行全員百分制績效改革，激發了職工活力。與去年同期相比，該作業區人均月績效獎從650元提高到950元，球團礦產量、電單耗、焦爐煤氣單耗、高爐煤氣單耗等生產經營指標均實現顯著提升。
在三項制度改革中，本鋼礦業歪頭山礦汽車作業區專門成立考評小組，加大量化考核力度。例如，對大車司機獎金嚴格按噸公里單價核算，修理工獎金按工時單價核算，職工完成當班工作任務即可計算個人當天獎金，讓職工算得清楚、干得明白；制訂精準激勵制度，設置內部“摘牌獎勵”，備品備件修復保出車率、班組產量工時、機臺柴油單耗前3名的職工可獲得專項激勵。
隨著全員績效考核覆蓋不斷推進，職工考核結果與收入分配緊密掛鉤，“干多干少沒差別，干好干壞一個樣”已經成為歷史。今年上半年，本鋼職工人均工資較上年同期增加1.64%，職工浮動工資差異化系數達1.5倍。
《中國冶金報》（2022年08月30日 06版六版）
