本報記者 周軍 孟祥林 通訊員 陳偉 王曉元
鞍鋼集團攀鋼西昌鋼釩有限公司（以下簡稱“攀鋼西昌釩”）高質(zhì)量、高標準推動改革工作，全面構(gòu)建市場化運營機制，實施干部“兩制一契”（干部實施聘任制、任期制和契約化管理）、全體員工“雙合同”（勞動合同、崗位合同）管理，各廠級單位“一廠一策”，推進業(yè)務(wù)整合、流程再造、薪酬分配制度改革……截至2022年底，該公司已全面完成國企改革三年行動中三項制度改革的各項重點改革任務(wù)，治理水平更先進、結(jié)構(gòu)布局更優(yōu)化、經(jīng)營機制更靈活、創(chuàng)新動能更澎湃。
系統(tǒng)謀劃，握緊深化改革“方向盤”
攀鋼西昌鋼釩緊盯市場化改革方向，以破釜沉舟、舍我其誰的勇氣探索實施三項制度改革新模式，牢牢握住深化改革的方向盤。
加強組織領(lǐng)導(dǎo)。2020年以來，攀鋼西昌鋼釩黨委聚焦三項制度改革攻堅任務(wù)，成立領(lǐng)導(dǎo)小組、明確責(zé)任分工、加強組織協(xié)調(diào)、強化考核評價：明確改革目標，全力建設(shè)“一流的管理、一流的效率、一流的產(chǎn)品、一流的成本”的“四個一流”先進企業(yè)，打造國內(nèi)最具效率的精品板材企業(yè)和國際一流的釩鈦制造服務(wù)企業(yè)；持續(xù)加大改革力度，堅持目標導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和效果導(dǎo)向，強化頂層設(shè)計、層層壓實責(zé)任、主動攻堅克難，推動各項改革措施落實落地。
強化系統(tǒng)謀劃。為做好改革工作，攀鋼西昌鋼釩在對標鞍鋼集團先進改革單位和鞍鋼集團、攀鋼要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際制訂改革方案，著力突破制約“四能”（機構(gòu)能增能減、干部能上能下、員工能進能出、收入能多能少）機制的重點問題，經(jīng)過多輪調(diào)研、訪談，構(gòu)建了以公司三項制度改革方案為綱領(lǐng)、一系列配套文件制度為支撐、各廠級單位“一廠一策”改革行動為舉措的運行模式，為改革的順利推進提供了堅強的體系保障。
統(tǒng)籌推進，走好改革行動“路線圖”
在三項制度改革過程中，攀鋼西昌鋼釩統(tǒng)籌推進，以“壓縮管理層級、提高管理效率”為出發(fā)點，精簡組織機構(gòu)，走好改革“路線圖”：推進廠級機構(gòu)整合，將綜合管理部等四部合一，實施管干分離，撤銷運行保障中心，設(shè)置檢測計量中心，增強對鋼鐵主業(yè)的保障能力；推進扁平化管理，在煉鐵廠實施分廠制改革，在煉鋼、板材、能動、檢測計量中心推行廠直管倒班作業(yè)區(qū)改革，整合廠級、作業(yè)區(qū)級技術(shù)人員、安全人員，減少一級管理層級，實現(xiàn)一體化管理；取消各廠、中心二級調(diào)度，成立智慧管控中心，并按照“6+1”（生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、能源、物流+財務(wù)）的原則，將所有運行信息全部集成到智慧管控中心系統(tǒng)中，實現(xiàn)實時監(jiān)控、實時預(yù)警，攀鋼西昌鋼釩管控指令直達現(xiàn)場作業(yè)機臺，大幅提高了管控效能。
“相比以前，現(xiàn)在溝通更快、效率更高、機組調(diào)整更及時，實現(xiàn)了生產(chǎn)運營更加高效、均衡、穩(wěn)定的目的。同時，所有工序產(chǎn)生的成本也一目了然，更有利于成本控制。”攀鋼西昌鋼釩制造部智慧管控中心調(diào)度員陳嵩說。
攀鋼西昌鋼釩持續(xù)推進業(yè)務(wù)整合和流程再造，推進各廠級單位“一廠一策”，在煉鐵集控中心實施“大規(guī)模集控、界面大協(xié)同”集約化管理，對3個高爐系統(tǒng)的專業(yè)工種進行專業(yè)化管理和集中調(diào)配，實現(xiàn)崗位設(shè)置優(yōu)化；在煉鋼廠連鑄區(qū)域推行工藝和設(shè)備管理整合，將點檢整備組整合至連鑄單元；在板材廠連退機組推行操維合一、熱軋單元推行一崗多能的運行機制；在能源動力分公司能源集控中心推進能源專業(yè)技術(shù)力量整合與延伸管理；持續(xù)加大內(nèi)部業(yè)務(wù)整合力度，將廢次材加工、廢鋼加工、含鐵渣處理、其他固廢回收加工等業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至西昌新鋼業(yè)公司，發(fā)展含鐵廢料綜合利用、廢次材增值銷售等延展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源效益最大化。此外，攀鋼西昌釩還推進外部專業(yè)化資源整合，將鐵水罐、半鋼罐、鋼包罐等耐材所需的產(chǎn)品總包給攀鋼冶材公司，做大集團內(nèi)部單位耐材份額占比；將冷軋包裝業(yè)務(wù)功能承包，可降低包裝成本33萬元/月。
提升效率，打造能上能下“快車道”
“人力資源是企業(yè)的‘第一資源’。我們認識到人力資源存在的差距就是挖潛的空間，必須通過實施人力資源改革逐步優(yōu)化總量和結(jié)構(gòu)，激發(fā)人力資源活力。”攀鋼西昌鋼釩人力資源管理部門負責(zé)人表示。
2022年，攀鋼西昌鋼釩比照世界先進鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平，明確人員總量與勞動生產(chǎn)率目標任務(wù)，計劃用3年時間，達到人均年鋼產(chǎn)量2000噸以上。
打造干部能上下、員工能進出的“快車道”。攀鋼西昌鋼釩深化干部人事改革，暢通“能上能下”渠道，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力：大力推行末等調(diào)整和不勝任退出機制，暢通“降免職”“改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)”“從事專項工作”“轉(zhuǎn)任專業(yè)技術(shù)序列”等多種退出渠道；打破原有身份界限，在煉鋼3個工藝單元、板材7個單元的單元長及協(xié)理重新競聘上崗，工程技術(shù)序列評聘全部采用競爭上崗，西昌新鋼業(yè)公司管理人員全體競爭上崗。2022年，該公司管理人員競爭上崗53%，干部競爭意識大大增強。
全面分析各單位人員結(jié)構(gòu)及總量，分年度落實各單位用工總量控制目標。該公司大力實施員工離崗賦能制度，賦能職工離崗再學(xué)習(xí)，提高個人業(yè)務(wù)能力；內(nèi)部優(yōu)化為新項目配置人員，已配置37人到球團及鈦材項目，助力西昌新鋼業(yè)公司轉(zhuǎn)型升級；在板材廠連退機組試點“操維合一”、在維修中心推行“一崗多能”，目前維修中心兼工種占比達到65%，處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平；通過智慧煉鐵集控中心、智慧物流、智慧板材全自動軋鋼等智能制造項目，降低現(xiàn)場職工勞動強度，提高勞動生產(chǎn)率。
核心關(guān)注，激活能增能減“助推器”
攀鋼西昌鋼釩通過“四化”建設(shè)，推進績效變革：搞好目標責(zé)任體系化，承接攀鋼集團下達的組織績效目標，構(gòu)建精準有效的指標保障網(wǎng)絡(luò)，全面形成目標責(zé)任體系，縱向分解到各部廠（中心）、作業(yè)區(qū)、班組，橫向落實到各層級主管領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，讓人人擔(dān)指標，人人有壓力；激勵差異化，根據(jù)各廠側(cè)重點不同，產(chǎn)量類指標、成本類指標、質(zhì)量類指標差異化掛鉤績效工資，激發(fā)微觀主體內(nèi)生活力；業(yè)績價值化，健全業(yè)績價值化分配機制，企業(yè)員工收入與其勞動價值剛性掛鉤，經(jīng)營者收入與公司經(jīng)營效益強聯(lián)動，全面實施工資總額預(yù)算制，將各單位基本工資與組織績效指標量化掛鉤，每月指標一出，基本工資拿回多少將一清二楚；推進績效管理數(shù)字化，頂層設(shè)計、自主建設(shè)模式搭建數(shù)字績效平臺的業(yè)務(wù)功能，實現(xiàn)績效指標動態(tài)管理、評價規(guī)則動態(tài)管理、數(shù)據(jù)源動態(tài)管理、平臺應(yīng)用場景移動App展示等功能。
抓實“核心關(guān)注”，增強績效引導(dǎo)推動作用。該公司通過不同單位的不同側(cè)重點，優(yōu)化業(yè)績評價體系，增強績效引導(dǎo)推動作用：煉鐵廠核心關(guān)注生鐵產(chǎn)量和噸鐵降本；煉鋼廠核心關(guān)注鋼產(chǎn)量、釩收率、產(chǎn)品交付質(zhì)量損失、品種鋼和噸鋼降本；板材廠核心關(guān)注產(chǎn)品交付質(zhì)量損失、難軋品種量、冷熱軋產(chǎn)量和冷熱軋降本；在檢測計量中心鼓勵和支持作業(yè)區(qū)開展特色崗位績效評價。
2022年，攀鋼西昌鋼釩勞動效率進一步提高，鋼鐵主業(yè)勞動生產(chǎn)率較2020年提升42%。面向未來，攀鋼西昌鋼釩將通過持續(xù)推動深化改革走深走實，持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)體制機制，優(yōu)化人才政策，增強企業(yè)發(fā)展動力活力，為邁出高質(zhì)量發(fā)展新步伐蓄勢賦能、提供堅實保障。
《中國冶金報》（2023年01月31日 06版六版）
