截至5月末，太鋼集團(tuán)負(fù)債規(guī)模較年初降低4.14%，完成全年目標(biāo)的82.8%，時(shí)間進(jìn)度完成率達(dá)199%；管理口徑資產(chǎn)負(fù)債率為54.69%，較年初降低0.97%，較預(yù)算目標(biāo)降低0.31%。寶武“三壓減三提升”專項(xiàng)行動(dòng)實(shí)施以來，太鋼集團(tuán)壓降負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率取得豐碩成果，有效提升資金效率、抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)提質(zhì)增效穩(wěn)增長提供有力保障。

　　“根據(jù)寶武‘三壓減三提升’專項(xiàng)行動(dòng)方案要求，我們第一時(shí)間成立以董事長為組長的領(lǐng)導(dǎo)組和專項(xiàng)工作小組，高位推進(jìn)‘壓減負(fù)債和兩金規(guī)模，提升資金效率’專項(xiàng)行動(dòng)，制定《壓減負(fù)債和兩金規(guī)模專項(xiàng)行動(dòng)方案》，高目標(biāo)牽引、項(xiàng)目化推進(jìn)、精準(zhǔn)實(shí)施激勵(lì)，自上而下迅速落實(shí)，從而有效壓減負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率。”太鋼集團(tuán)經(jīng)營財(cái)務(wù)部資金管理高級經(jīng)理張文瀾介紹，他們遵循提升資金效率、效益原則，向下分解壓降目標(biāo)，同時(shí)強(qiáng)化管控督導(dǎo)，制定正負(fù)激勵(lì)政策，充分調(diào)動(dòng)各單位積極性。每季度，太鋼集團(tuán)都會(huì)進(jìn)行“紅黑榜”通報(bào)，讓各單位取長補(bǔ)短、相互借鑒，并通過現(xiàn)場督導(dǎo)幫扶幫助“黑榜”單位優(yōu)化負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率的管控。由此，不止一家子公司有效改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)法人壓減，取得實(shí)質(zhì)性改善，從“黑榜”轉(zhuǎn)向“紅榜”。“今年1至5月，太鋼集團(tuán)壓減負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率整體有所突破，我們會(huì)對‘紅榜’單位進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)，對‘黑榜’單位通報(bào)，并幫助‘黑榜’單位改進(jìn)。”張文瀾說。

　　太鋼集團(tuán)壓降資產(chǎn)負(fù)債率和負(fù)債規(guī)模取得成效，還在于長期堅(jiān)持“四化四有”。太鋼集團(tuán)堅(jiān)持“算賬投資”，鋼鐵行業(yè)進(jìn)入新一輪周期以來，嚴(yán)格控制投資規(guī)模，對所有尚未實(shí)施項(xiàng)目再次嚴(yán)格審查，確保在安全、環(huán)保、戰(zhàn)略性、短平快高效益的必要項(xiàng)目之外，杜絕一切不必要投資。同時(shí)深化算賬經(jīng)營，一方面形成“接單測算—利潤預(yù)測—利潤跟蹤—利潤復(fù)盤—找出差距、改善提升”的閉環(huán)算賬經(jīng)營體系，追求利潤最大化；另一方面建立“費(fèi)用中心+成本中心”矩陣式費(fèi)用管控體系，做到“所有費(fèi)用有人管、所有費(fèi)用有人擔(dān)”，追求費(fèi)用最小化。太鋼集團(tuán)堅(jiān)持強(qiáng)化產(chǎn)品經(jīng)營提升效益水平。他們成立鐵前一體化、型材、線材、硅鋼等10個(gè)工廠產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，協(xié)同營銷、技術(shù)、制造、財(cái)務(wù)等人員和資源，構(gòu)建以用戶為中心的生產(chǎn)經(jīng)營體制，圍繞QCDVS不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，提高市場競爭力。同時(shí)，不斷配強(qiáng)營銷力量，打造太原基地和寧波基地協(xié)同優(yōu)勢，加強(qiáng)“手撕鋼”品牌建設(shè)，進(jìn)一步提升噸鋼盈利能力。

　　關(guān)于常態(tài)化開展債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，太鋼集團(tuán)也有自己的做法。按照發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃書及資金情況，太鋼集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金籌劃和融資安排，使融資規(guī)模壓減至合理水平，并合理調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，以合同負(fù)債或經(jīng)營負(fù)債置換帶息負(fù)債。同時(shí)，成立高債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)化解工作組，制定高負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)化解方案，持續(xù)強(qiáng)化“兩金”管控和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)事前防范、事中監(jiān)控，從嚴(yán)開展信用銷售及預(yù)付款業(yè)務(wù)。在資金預(yù)算上，太鋼集團(tuán)實(shí)行全覆蓋式管理，對重點(diǎn)單位提級管理。“我們堅(jiān)持以收定支、量入為出，每月各主要經(jīng)營主體的資金預(yù)算由總經(jīng)理審批后下發(fā)，并進(jìn)行監(jiān)督控制。”張文瀾說，他們對長期虧損的子公司提級管理，重點(diǎn)監(jiān)控，全力幫助其降低帶息負(fù)債和應(yīng)付票據(jù)規(guī)模。

　　接下來，太鋼集團(tuán)將繼續(xù)按照寶武要求穩(wěn)步推進(jìn)“三壓減三提升”專項(xiàng)行動(dòng)，進(jìn)一步強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債率和負(fù)債規(guī)模雙管控，堅(jiān)持“現(xiàn)金為王”，提升兩金周轉(zhuǎn)效率，以極致資金效率推動(dòng)創(chuàng)造極致效益。