濟鋼集團深入推進權屬公司經理層人員契約化管理，充分激發企業的內生動力，實現生產經營的快速發展和轉型項目的有序推進。今年1至4月份，濟鋼集團17家實行契約化管理的權屬公司中，有15家公司完成進度目標，全集團實現利潤總額同比增長190%。 

　　面對轉型發展戰線長、產業多、任務重等困難，濟鋼把推行契約化管理、提升資本運營效率作為改革重點方向和工作關鍵環節，為改革發展再出發注入強勁動能。 

　　從去年下半年開始，濟鋼就積極醞釀內部市場化選聘、契約化管理。2018年12月份，濟鋼總經理和4名副總經理實施公開競聘上崗，契約化改革全面展開。濟鋼對全體中層干部進行結構性優化、專業化分工，去年年底通過競爭上崗、目標考核等措施，實現了濟鋼和權屬子公司兩級經理層人員全部契約化管理。 

　　進入2019年，濟鋼集團城市礦產公司領導班子帶領職工一起跑市場、抓訂單、保生產，物流運輸、鋼材貿易、廢鋼加工三大產業同向發力，1至4月份，營業額超過16億元，利潤同比增長20%。該公司副經理李賜波很有感觸：“正是契約化管理讓我公司出現了新氣象。今年我們3名經理層人員都與濟鋼簽訂了契約化合同。同時車間也實行了契約化指標考核，我們每天都要跟職工一起努力干。搞不好，就可能丟掉‘烏紗帽’。” 

　　簽訂契約化合同之后，濟鋼17家權屬公司的45名原經理層干部實行契約化管理，每人都交了風險抵押金，效益好收入就高，效益差收入就低。 

　　據濟鋼黨委組織部/人力資源部副部長王廣海介紹，濟鋼的契約化考核總體上參照山鋼集團下達的年度考核指標分解任務，具體指標參照各權屬公司上一年實際完成歸母凈利潤增加20%來設定，同時對安全、環保、黨建等工作指標也有明確要求，保證各項工作齊頭并進，全面發展。 

　　啟動改革難，保證改革效果更不易。濟鋼黨委組織部聯合相關部門組織專門人員，按照月統計、季分析、半年考核、年底兌現的監督管理辦法，對所有實行契約化管理的權屬公司進行運營狀況監管，指標動態跟蹤，及時找出問題，及時糾正偏差。濟鋼每個月對各權屬公司的財務報表進行統計分析，連續3個月低于指標進度就進行預警；半年達不到70%指標進度的就停止契約合同，換人經營，堅決防止虧損。 

　　“簽訂了契約化合同，就得本著公平、公正、公開的原則，進行指標剛性考核。濟鋼干部不能當‘太平官’，如果干不好的話，一動票子，二動位子，三摘帽子。實施契約化管理，從一定程度上解決了干部的收入能增能減、職務能高能低、人員能進能出等難題，倒逼我們的企業經理層人員逐步向職業經理人過渡。”濟鋼黨委組織部/人力資源部部長王文濤介紹。 

　　指標在肩，發展向前。今年以來，濟鋼各權屬公司按照契約化管理推進計劃，結合各自生產經營特點，找差距、強措施、補短板，從產品開發、生產優化、市場開拓等方面凝聚智慧，深挖內潛，降低成本，提升效益，生產經營呈現了節節攀升的良好局面。 

　　濟鋼冷彎型鋼公司把契約化指標融入中心、融入業務、融入管理，通過壓力傳導、流程再造，今年以來生產經營水平大幅提升。3月份，該公司訂單、采購、產量、交付突破四個“一萬噸”，打破了建廠以來的多項指標紀錄。薩博汽車公司在保證軍用汽車訂單基礎上，深度開發民用汽車市場，一季度合同額比2018年全年合同額增長50%以上。 

　　改革無止境。濟鋼還結合當前轉型發展的重點工作，創新性實施工程建設項目契約化管理，對今年實施建設的環保新材料產業園、金屬資源綜合利用、冷彎型鋼LW500生產線等13個轉型升級、動能轉換重點項目，將按照投資額、施工進度、施工質量等量化指標，進行動態管理考核，確保這些項目按節點、高質量地快速推進。