本報通訊員 宋文祥
2021年，鋼鐵行業(yè)由去產(chǎn)能轉(zhuǎn)向新階段的產(chǎn)能和產(chǎn)量“雙控”。由于目前我國鋼鐵產(chǎn)量已進入峰值平臺區(qū)，將在10億噸規(guī)模上下波動較長時間，產(chǎn)能和產(chǎn)量“雙控”或?qū)⒊蔀槌B(tài)。在國家“雙控”政策的影響下，邢鋼的部分設備和生產(chǎn)線停產(chǎn)，成本上升，人員富余，效益下滑。為了解決以上問題，該公司積極對標普陽鋼鐵，全面實施阿米巴管理模式，降成本、增效益，力圖扭轉(zhuǎn)不利局面。
千方百計降成本
邢鋼圍繞“抓一頭，壓中間”降成本。
“抓一頭”就是指降低采購成本。該公司的采購管理與普陽鋼鐵全面對接，充分利用后者在原燃料采購方面強大的議價能力，煤焦、設備、合金、大宗含鐵料等與普陽集團招標采購平臺深度整合，采購渠道共建、共享。同時，該公司借鑒普陽集團在優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)方面積累的技術(shù)數(shù)據(jù)，使燒結(jié)礦成本降低60元/噸。
“壓中間”就是降低各工序成本。該公司煉鋼廠對合金、元素成分精準控制，煉鐵廠優(yōu)化配礦比，焦化廠優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)。10月份煉鋼和軋鋼2個工序成本與7月份同比降低約150元/噸，創(chuàng)效2000多萬元。同時，該公司大力開展節(jié)能工作，通過實施避峰填谷、開展跑冒滴漏治理及杜絕能源浪費等措施降低能源介質(zhì)消耗，10月份噸鋼耗電約390千瓦時/噸，與7月份同比降低10%。此外，該公司積極開展修舊利廢活動，自行承擔技術(shù)改造項目，降低設備費用300萬元。
精益管理創(chuàng)效益
在降本的同時，邢鋼通過“抱西瓜，撿芝麻”創(chuàng)效。
“抱西瓜”就是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)效。一方面，該公司兼顧市場、生產(chǎn)和經(jīng)濟效益的平衡，抓重點市場，形成主打產(chǎn)品；另一方面，通過系統(tǒng)調(diào)整訂單結(jié)構(gòu)，取消虧損的普通產(chǎn)品訂單，修訂銷售優(yōu)惠策略，增加收益約3000萬元。
“撿芝麻”就是著眼企業(yè)大局，平衡生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，全方位創(chuàng)效。其突出表現(xiàn)在消化廢鋼、提高自發(fā)電比例等方面：
一是煉鋼工序廢鋼加入達到30%，提高單爐產(chǎn)量。為彌補廢鋼的不足，該公司開展全員撿廢鋼活動，10月份共收集廢鋼2100噸。
二是通過配煤氣攻關(guān)，噸鋼轉(zhuǎn)爐煤氣回收達到了138立方米，創(chuàng)歷史新高。轉(zhuǎn)爐煤氣應收盡收用于發(fā)電，自發(fā)電比例出現(xiàn)突破性進展，10月份接近75%，其中最高的一天突破了96%，節(jié)約外購電費1000多萬元，和7月份相比，電費降低50%以上。
自力更生替外包
在企業(yè)滿負荷生產(chǎn)時，由于工作繁忙，一些業(yè)務外包給第三方。在國家“雙控”政策影響下，邢鋼的人員相對富余，需要把自己能做的外包工作拿回來，如：收回廠內(nèi)運輸搬倒業(yè)務，由原來的100多輛車壓縮到32輛車，每月節(jié)約物流搬倒費用300萬元；原來外包的廠區(qū)綠化清掃保潔及除塵環(huán)保等項目改為自營，每月降低費用支出30多萬元；保安崗位由130多人優(yōu)化到48人，每月降低支出約40萬元；承接原來外包的清理原料車底工作，每月安排3000多人次清理車底，節(jié)約費用約60萬元。
優(yōu)化工藝挖潛力
為解決企業(yè)的“雙控”目標與生產(chǎn)工藝不匹配，部分生產(chǎn)線不能滿負荷生產(chǎn)、頻繁開停機導致的人力、能源浪費等問題，公司對生產(chǎn)工藝不斷優(yōu)化，效果不斷向好。
一方面，線材廠對標普陽鋼鐵提升軋制速度和軋制節(jié)奏，2條軋線生產(chǎn)組織模式不斷鞏固，單條軋線日產(chǎn)量達到歷史最好水平，避免了臨時開第三條生產(chǎn)線。
另一方面，煉鋼廠開展“提拉速、壓周期”攻關(guān)，單座轉(zhuǎn)爐日產(chǎn)水平連創(chuàng)新高，10月份避免了3座轉(zhuǎn)爐同時生產(chǎn)的情況。同時，既定的訂單品種、質(zhì)量等控制指標均完成。該廠通過工藝優(yōu)化，為提高勞動效率和作業(yè)率打下堅實基礎(chǔ)。
精兵簡政提效率
為解決“雙控”常態(tài)化形勢下企業(yè)的冗員問題，邢鋼把“精兵簡政”工作提速。一方面通過優(yōu)化組織機構(gòu)及崗位，打破管理上的條塊分割、部門壁壘，提高管理效率；另一方面通過優(yōu)化組織機構(gòu)及崗位，組織富余人員另辟創(chuàng)效途徑。
優(yōu)化組織機構(gòu)方面，該公司進行部門合并，如采購部并入生產(chǎn)部，以適應采購模式的變化，快速響應市場，配合公司生產(chǎn)需求；減少中層管理人員職位數(shù)，部室中層設置一般為1人，生產(chǎn)廠中層設置一般為2人。在優(yōu)化崗位方面，該公司則對標普陽鋼鐵，公司部室全員解聘、競聘上崗，減少機關(guān)人員近100人；生產(chǎn)廠科室合并，大部分科室人員下到車間現(xiàn)場辦公，剩下的少部分人員集中辦公，截至目前已封閉50多間辦公室，節(jié)約不少辦公水、電消耗。
為確保職工隊伍穩(wěn)定，普陽鋼鐵幫助邢鋼“先挖渠后放水”解決冗員問題：一是替代外包業(yè)務；二是對距離正式退休不滿5年的員工，實施內(nèi)部提前退養(yǎng)政策；三是鼓勵職工到普陽集團所屬的企業(yè)工作；四是面向社會，以邢鋼名義參與社會崗位的承包。
通過多措并舉，邢鋼遏制住了經(jīng)濟效益下滑的局面，對未來的生存及搬遷有了更充分的底氣。
《中國冶金報》（2021年11月23日 06版六版）
