本報通訊員 張睿
首鋼長鋼全面預算管理從2003年起步到漸成系統，從逐漸完善到發揮預算“指揮棒”作用，實現企業效益的持續大幅提升，該公司管理層始終抱定“功成不必在我，功成必定有我”的初心，引領、護航全面預算管理落地、生根、開花、結果。該公司計財處全面預算科科長李琴，就是這個群體中的一員。
和全面預算管理一同成長
2009年，虧損狀況未能扭轉且呈現進一步加劇態勢的長鋼和首鋼集團實現了聯合重組。
首鋼集團給予了長鋼產業優化升級，以及裝備、技術、產品結構、能源系統優化等各方面的支持，而這一切都需要更高效、更強有力的管理推動。正是這一年，碩士研究生畢業的李琴來到長鋼，從零起步開始學習對接預算管理。她跟著各位前輩，積極學習首鋼集團先進的預算管理經驗，查歷史資料、做對比報表、寫分析材料?！捌髽I經營越困難，編制預算難度越大。”回憶起2009年-2015年間做預算的情景，李琴至今歷歷在目。每年年度編制的5個月時間里，她和同事們幾乎沒有節假日、沒有周末，常常加班到深夜，預算系統不斷完善。
2017年，首鋼集團進一步完善全面預算管理，計劃開發以銷售端為導向的預算管理系統，長鋼基于前期較為精細的工作和成果，成為首鋼集團第一批參與預算系統開發并使用的單位。由于首鋼集團旗下每家單位的工藝流程、原料、產品千差萬別，需要每家單位提供大量資料支撐預算系統的建立。為配合首鋼集團做好系統開發工作，李琴牽頭協同長鋼各相關單位詳細梳理包括原料、產品、工序、成本項目等七大類940余項數據指標，并多次前往首鋼參與系統試運行及培訓，在原料數據增加、一鍵計算成本、預算調整便捷操作等方面提出建設性意見和建議，為預算系統的后續開發起到了推動作用，保障了長鋼預算系統的正常運行。
給管理系統注入“創新因子”
如果把前期落地工作比作為種子培土澆水，那么，“創新因子”的注入就是為種子添加了營養液，助力其更快生根發芽、更好開花結果。
2017年，李琴學習首秦“實施內部市場化改革提高全要素生產率”經驗，參考新興鑄管預算管理模式，將預算編制模式由“自上而下”轉變為“自下而上、上下結合”。重心的下移充分激發了基層活力和創造力，實現了職能部門的專業管控與生產廠礦具體實際的有效融合?！岸S”預算管理初具模型，預算更貼近生產實際，專業管控進一步強化，長鋼全面預算管理取得較好成效。
2019年，長鋼效益大幅提升，對全面預算管理提出了新的要求。在對“二維”管理模式進行充分分析研究的基礎上，李琴與同事們充分考慮長鋼自身經營生產和組織職能特點，將“二維”預算管理與全面預算綜合指導、管理職能相結合，構建以基層廠礦、職能管理部門、全面預算專業機構為維度的預算模式，進一步完善了全面預算系統，有力推動了內部管理上臺階。
從2020年初開始，李琴與同事們對制造成本中與外購大宗原燃料價格密切相關的成本部門采用“跑贏市場”的辦法進行評價考核，促進市場與成本結合更緊密，引導生產單位將中心放在提指標、降成本上。此外，李琴與同事們選取生鐵成本、鋼鐵料成本作為試點指標，促進外礦采購與生鐵成本、廢鋼采購與鋼坯成本結合更緊密，工序成本明顯降低。
2021年，長鋼進一步擴大市場化跑贏范圍，將煉焦煤跑贏引入焦炭成本考核，促進煉焦煤采購與焦炭成本結合更緊密。
長鋼2020年生鐵成本中含鐵物料成本核減市場普氏指數漲價因素后比上年降低4970萬元，2021年長鋼主要產品制造成本躋身行業前十。
抬頭、低頭間的責任擔當
“抬起頭，你是一名普通的崗位職工；低下頭，你就得像總經理一樣，站在公司的角度去摳細節，去做這項工作……”這句話，是一位老領導對預算管理工作的要求，也是李琴每每遇到難題自我勉勵時，最受用的一句話。
將各個專業部門及生產單位參差不齊的各類總結、材料進行匯總分析，考驗著李琴及其團隊的專業能力及耐心細心。“我們是最后一道關。不管前期數據測算、勾稽關系等存在什么問題，我們都必須不遺余力地修改完善，必須保證從我們這出去的材料不出問題?！崩钋俑锌?。
基于計劃和預算的相對剛性，在做計劃、做預算的過程中，免不了遇到“說好話，讓降低要求‘手下留情’”的求情，也會遇到“不就是做個預算，好像有多大權力似的”等“冷言冷語”。
曾經，他們心里也會嘀咕：“對呀，我們只是普普通通的預算員，這樣惹了人值得嗎？”隨著對工作性質日益理解的加深，她愈來愈懂得老領導那句話的含義：干這項工作，必須站定了“公司角度”，抱定了“公司格局”，必須堅定地相信，守住了長鋼的整體利益就是守住了每一個職工的飯碗。周而復始的計算、反復瑣碎的協調，李琴和團隊數年如一日，始終甘之如飴。
《中國冶金報》（2022年06月14日 06版六版）
