羅輝
采用超額利潤分享、專項激勵制度、正職評價副職等模式，構建一體化績效分配機制，實施精準有效激勵；以改革促創新，鼓勵基層單位探索靈活高效的運營模式，在多式聯運等新興業務中試點“項目跟投”“風險共擔”機制，進一步激發干部職工干事創業熱情……
今年初以來，鞍鋼集團攀鋼西部物聯公司以三項制度改革為突破口，聚焦市場化選人用人機制優化、薪酬分配體系重構等重點領域，全面激發企業內生動力與創新活力，為打造具有核心競爭力的現代化智慧物流企業提供堅實保障。
構建全鏈條市場化選人用人體系。攀鋼西部物聯以“能上能下、能進能出”為導向，全面推行經理層成員任期制和契約化管理，通過細化考核指標、強化剛性兌現、壓實經營責任，實現管理層權責對等、目標精準、獎懲分明的目標。
該公司還打破傳統用人壁壘，實施管理人員100%競爭上崗機制，以業績論英雄、以能力定崗位，明確末等調整和不勝任退出比例不低于7%，同時建立“賽馬式”人才選拔機制，通過項目制、揭榜掛帥等方式挖掘具備高潛力的人才，為業務轉型升級儲備核心力量，形成“能者上、優者獎、庸者下”的良性循環。
重構市場化薪酬分配體系。攀鋼西部物聯聚焦“效率優先、價值為本”原則，著力打造差異化、動態化的薪酬激勵機制，強化全員崗位績效管理，將個人收入與組織效益、崗位貢獻度掛鉤，突出對技術骨干、技能人才和一線職工的傾斜支持。
此外，該公司還實施“強激勵+硬約束”雙輪驅動，建立超額利潤分享、專項獎勵等短中長期相結合的激勵模式，同步完善虧損問責、成本倒逼等約束機制，確保激勵導向與戰略目標同頻共振。
通過優化組織架構、嚴控冗余崗位、提升人效水平，攀鋼西部物聯錨定人工成本利潤率提升目標，力爭2025年實現人工成本利潤率增長10%以上，推動企業實現從“人力成本”向“人力資本”的轉變。
改革系統集成筑牢發展根基。攀鋼西部物聯以“改革一盤棋”思維，建立“戰略目標—組織架構—人才梯隊”三維聯動機制，將三項制度變革與降低物流成本、綠色物流建設、拓展經營創效市場等戰略任務深度融合。
強化協同降本。攀鋼西部物聯將分散于供產銷各環節的物流業務整合成完整的物流產業鏈，采用全流程管理模式，明確全流程降低物流成本總體目標，針對各環節制訂專項降本措施。在供應端，該公司通過優化采購結構、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本；在生產端，采取重構現有運輸模式、統籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產物流降本；在銷售端，通過優化銷售戰略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯運、爭取鐵路運價優惠等方式，推動銷售物流降本。
轉變經營模式。攀鋼西部物聯充分利用品牌優勢和物流資源，在保障內部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業務，推動“保產單元”向“保產+創效”的經營模式改變，拓展社會物流運輸市場。該公司充分利用危化品運輸資質，做大內部危化品供應、銷售運輸市場；構建公水聯運、鐵水聯運、江海聯運的多式聯運體系；深度挖掘基地供產銷隱性物流業務；全力提升鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線等專用線的內部運輸保障水平和外部市場服務能力，全面激發干部職工干事創業熱情。
《中國冶金報》（2025年04月22日 03版三版）
