本報通訊員 高洋洋
11月13日，筆者聯(lián)系到鞍鋼工程技術(shù)公司職工于豐浩的時候，他正在本鋼板材中水回用項目現(xiàn)場忙碌著，組織熱負荷試車工作。這是該公司水務科技事業(yè)部從能源環(huán)保事業(yè)部獨立出來后，承擔的4個本鋼水處理項目之一。作為水務科技事業(yè)部契約化負責人，同時也是這4個項目的項目經(jīng)理，于豐浩每天都和同事們?yōu)槭聵I(yè)部的專業(yè)技術(shù)提升和市場開發(fā)工作忙得不可開交。
他告訴筆者，原來的給排水專業(yè)只是一個公輔配套專業(yè)，實施契約化改革后，水務科技事業(yè)部以“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”的理念打開了水處理市場，職工的收入隨著項目效益增長而增長，企業(yè)給平臺、壓擔子，員工有干勁、有奔頭。
改革是破解國企發(fā)展困局的關(guān)鍵一招。面對復雜的生存發(fā)展形勢，該公司積極深化改革，主動謀求可持續(xù)發(fā)展，始終以“位列冶金設(shè)計院第一梯隊”為目標，創(chuàng)新驅(qū)動、精準發(fā)力，學習朝陽鋼鐵改革經(jīng)驗，深入推進三項制度改革，打破僵硬的人力資源機制，形成“干得好名利雙收，干不好降級退崗”的獎懲機制，解決了老企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展動力不足等頑疾，激發(fā)了企業(yè)活力。
實施“3個100%”，打破干部“下”的壁壘
要想實現(xiàn)“干部能上能下”，關(guān)鍵是解決“能下”的問題。2019年8月19日，鞍鋼工程技術(shù)公司“75后”C級干部王寅虎再一次簽訂了契約化承包責任書，成為安全環(huán)保工程管理部契約化負責人。2年前，他通過公開競聘，成為該公司首個去行政化、實行契約化試點的電氣工程事業(yè)部契約化負責人。通過2年來的經(jīng)營，電氣工程事業(yè)部各項指標大幅提升。這一次的新崗位聘任是壓力，也是動力，王寅虎決定再一次挑戰(zhàn)新崗位、迎接新任務。
為激發(fā)管理團隊活力，加強干部隊伍建設(shè)，該公司打破“鐵交椅”，堅持做到干部上崗實施100%招聘、事業(yè)部和專業(yè)室實現(xiàn)100%契約化、未完成契約最低限度的100%退出，通過實施“3個100%”，真正實現(xiàn)干部聘用由“上去容易下來難”向“誰行讓誰干”轉(zhuǎn)變。
2015年，該公司率先實行契約化改革，將21個基層單位改造為7個事業(yè)部，干部崗位全部采取公開招聘。通過競聘，原主任層級的21人有13人成功到事業(yè)部層面任職，100%簽訂契約化承包責任書。2017年以來，該公司通過實行契約化考核，累計調(diào)整21名D級、E級干部，67名B級、C級干部，共計調(diào)整137人次。通過3年兩輪次的系統(tǒng)調(diào)整，5名B級、C級干部破格到D級、E級事業(yè)部負責人崗位任職（職位逐級升高）。
該公司還在鞍鋼化學科技分公司、環(huán)境科技事業(yè)部、水務科技事業(yè)部積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，建設(shè)“承包經(jīng)營+風險抵押”試點；實施設(shè)計師職級動態(tài)調(diào)整機制，打破“論資排輩”的傳統(tǒng)思維，建立并持續(xù)完善以“能力+業(yè)績”為核心要素的人才評價體系，形成“核心骨干+支撐力量+基礎(chǔ)力量”的“寶塔型”人才梯隊。
2020年，該公司實行機構(gòu)改革，為機關(guān)“做減法”，整合相近職能部門、崗位業(yè)務，使得機關(guān)部門由7個減少到4個，機關(guān)人員由59名減少到42名，打造出一支精干高效的機關(guān)隊伍。同時，該公司在基層“做加法”，事業(yè)部由7個裂變增加到10個，加速踐行“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”理念，有效構(gòu)建了一支符合新時期干部標準、充滿活力、結(jié)構(gòu)合理的管理和技術(shù)骨干隊伍。通過改革，該公司把真正想干事、能干事、干成事的人選拔到了重要崗位。
打造人員集散地，拆除職工“出”的藩籬
“反正是團隊一起干，差不多就行了。”
“干得好機會多，待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
兩種思想狀態(tài)的天壤之別源自于鞍鋼工程技術(shù)公司實施的“能進能出”管理機制。在人才引進上，該公司創(chuàng)新建立了應屆大學畢業(yè)生差異化薪酬政策，規(guī)定“雙一流”排名前20院校與其余“雙一流”院校待遇不一樣，“雙一流”院校與非“雙一流”院校待遇不一樣，以機制吸引優(yōu)秀人才。同時，該公司通過市場化選聘引進成熟人才，補齊專業(yè)短板。
此外，該公司還成立了人力資源服務中心，成為公司內(nèi)部各單位退出人員的集散地，并建立配套的培訓、管理、轉(zhuǎn)崗、退出等相關(guān)制度，全面優(yōu)化人力資源配置。該公司對難以勝任崗位工作的技術(shù)人員進行轉(zhuǎn)崗培訓，當內(nèi)部單位的安全、質(zhì)量、施工、監(jiān)理等崗位缺員時，優(yōu)先從人力資源服務中心選人補充，把轉(zhuǎn)崗人員的存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量，實現(xiàn)員工有出路、企業(yè)有效益。截至目前，已有15人通過人力資源服務中心進行了轉(zhuǎn)崗培訓。
該公司改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務派遣制、專家顧問制等多種形式，真正形成了企業(yè)人才市場化流動機制。
建立價值型激勵體系，打破薪酬“大鍋飯”
在薪酬管理上，鞍鋼工程技術(shù)公司改變以往的維穩(wěn)型激勵思維，建立以價值導向、動態(tài)變化為特征的價值型激勵體系，職工薪酬分配轉(zhuǎn)變?yōu)椤案傻煤谩⒋鰞?yōu)”。
該公司創(chuàng)新分配模式，構(gòu)建事業(yè)部“兩突出”KPI評價體系（突出當期利潤貢獻和合同簽約貢獻），引導事業(yè)部在經(jīng)營活動中向市場化、高效化、長效化轉(zhuǎn)變；構(gòu)建“二維度、四要素”薪酬分配激勵機制（“二維度”指基本崗薪+浮動獎勵，“四要素”指能級評價、勞動績效評價、創(chuàng)新創(chuàng)效評價、同利共享評價），改變以往以產(chǎn)值作為單一績效分配評價要素的局面，向有突出貢獻的職工傾斜。通過推行基于利潤貢獻的市場化薪酬分配制度，該公司充分激發(fā)了職工干事創(chuàng)業(yè)的活力。
經(jīng)過調(diào)整，薪酬分配模型固浮比（固定工資與浮動工資之比）由最初的40∶60，逐漸拉大到25∶75，充分凸顯出績效貢獻的價值。今年初以來，該公司事業(yè)部契約化負責人月薪最大差距達到2.7倍，職工收入最大差距達到9.4倍，績效優(yōu)的事業(yè)部普通職工收入可以超過績效差的事業(yè)部契約化負責人。
該公司負責人表示：“改革就是賦能，改革就是激活，鞍鋼工程技術(shù)公司要用好改革這關(guān)鍵一招，破解發(fā)展中的深層次問題。”下一步，該公司將在三項制度改革上繼續(xù)發(fā)力，人力資源管理將向人才經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，闖出一條具有科技型企業(yè)特色的高質(zhì)量發(fā)展之路。
《中國冶金報》（2020年11月18日 08版八版）
