本報實習記者 王金俠 通訊員 邱梅
今年初，鞍鋼工程發展建設機電分公司深陷生產經營困境。該公司堅持用三項制度改革破局，統一思想，精干隊伍，迸發活力，提高效率。1月份~5月份，該公司市場簽約總額為3.7億元，完成全年指標的61.67%。
聚人心，達共識，訂措施，確保實現企業發展目標。該公司堅持問題導向，找準勞動生產率偏低、人工成本占比高等制約企業發展的核心問題，組織干部職工開展以“共奮進、促改革、脫困境、謀發展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態從“如何推進三項制度改革，提高勞動效率？”“如何推進班組作業成本承包，打破大鍋飯，調動職工積極性，實現多勞多得？”等角度解放思想，開展大討論，為企業把好脈、謀良方、出佳策。同時，該公司借鑒朝陽鋼鐵“授權+同利”模式，在第一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經營承包合同；繪制市場營銷地圖，采取市場營銷人員“底薪+提成”方式，加大市場營銷力度，不斷增加市場份額；進一步向基層下放領導班子組閣權、用工選擇權、薪酬分配權、材料采購決策權等，全面激發基層活力；制訂班組作業成本費用包干工作實施細則，提高勞動效率。
在精簡機構、壓縮編制、干部能上能下方面，該公司堅持“小機關、大部制、服務型”原則，將11個原機關部室及所屬中心壓縮成“3部室、2中心”，部門壓縮比例為55%；機關崗位部門及所屬中心崗位定員由89人削減至57人，壓縮比例為35%。維檢工區實行扁平化管理，取消工區下的21個作業區，由工區直接管理一線作業班組，縮短管理鏈條，提高勞動效率。根據基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅持“一隊一策”的原則，基層單位自主優化設置定崗定員，合理配置專、兼職業務人員，將原來的110個崗位減少至90個，壓縮比例為18.18%，并且公司內部全面實行競爭上崗制度。1月份，該公司高質量完成招聘工作，優化人員替代勞務用工，充實外埠臨時項目部，預計全年降低人工成本218萬元。
在全員績效、分類評價、收入能多能少方面，該公司制訂了績效與薪酬評價考核辦法。機關部門工資采用“基本崗薪+績效工資”方式，績效工資隨機電分公司經營成果與崗位績效指標完成情況掛鉤。基層單位管理人員工資實行全額績效制度，基層正式職工績效工資與所在單位利潤、銷售收入、資金3項指標掛鉤，指標權重比例為7：1：2。第一季度，基層正式在崗職工月收入最高達到1萬元，最低為1610元。一線職工則采取同利機制，工資與勞動成效掛鉤，采取工時工資、定額計件、班組承包等方式結算，鼓勵班組職工承包作業成本費用，多勞多得，提高效率。同時，該公司明確委派制勞務職工與正式在崗職工一樣，在什么崗位上就按什么崗位績效考核取薪。對于長期協力勞務職工，工資按工時結算，多勞多得；對于零散勞務職工，該公司建立勞務用工基本指導價季度動態調整機制，勞務費按項目作業成本進行總量控制，根據作業量和勞動效率核發勞務費。
在內部對標、監控指標、開展人力資源優化方面，該公司堅持強化人工成本管控。該公司在基層單位年度契約化經營責任狀中明確人工總成本占比專項考核指標，并每月召開經營例會，逐個通報基層單位指標完成情況；開展內部專項對標工作，在重點年修項目中開展“三比、三看、三保證”立功競賽活動。比效率，看誰的勞動生產率高；比成本，看誰的同工種人工費用低；比效益，看誰的經營利潤高。同時，該公司要求保證安全、質量、工期，通過內部對標價格、效率、效益，確保每個年修工程都盈利。
通過三項制度改革，1月份~5月份，該公司市場簽約額達到3.7億元，完成全年計劃指標的61.67%。其中，鞍鋼市場簽約額達到2.84億元，完成全年計劃指標的59.17%；外埠市場簽約額達到8600萬元，完成全年計劃指標的71.67%。此外，該公司服務鞍鋼模式實現新突破，對鞍鋼股份鲅魚圈分公司1580熱軋公輔系統進行功能性包保，全年合同金額為732萬元；外埠維檢業務實現新突破，中標800萬元青鋼高爐設備維檢項目。熱軋工區班長李志厚通過班組作業成本承包，5月份收入比4月份多了1500元。他高興地說道：“我以后還要參與承包，不僅收入提高了，覺得自己的綜合能力也提升了。”
《中國冶金報》（2021年7月14日 07版七版）
