本報通訊員 陳偉 廖云環
今年前3個季度，鞍鋼集團攀鋼西昌鋼釩公司實現利潤20.5億元，提前實現年度目標，較去年整年增利8.37倍；實現營業收入186.19億元，較去年整年增長6.09%；銷售利潤率11.01%，較去年整年增長9.76%。
這份亮眼成績單的背后，是西昌鋼釩緊緊抓住國企三項制度改革牛鼻子，出新招、使硬招、用巧招、亮實招，使得企業活力日益增強，效率效益持續提高，高質量發展新鞍鋼建設不斷取得突破。
牽牛鼻，出新招，改革推進成體系
“相比較而言，新一輪三項制度改革對管理人員的聘用更加體現了高素質、專業化、年輕化的導向，用工制度的改革更加體現了效率優先、公平公正的要求，分配制度的改革更加強化市場的作用，突出了效益影響。”該公司人力資源部負責人表示。
為做好此輪改革工作，該公司抓住三項制度改革的牛鼻子。在對標鞍鋼集團先進改革單位和鞍鋼集團、攀鋼要求的基礎上，該公司結合自身實際策劃制定改革方案，著力突破制約“四能”（機構能增能減、干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低）機制的重點、難點、堵點問題，經過多輪調研、訪談，構建起了“1+N+α”三項制度改革新模式。“1”即是以《深化三項制度改革實施方案》為總綱領，“N”即是圍繞實施方案出臺一系列配套文件制度，“α”則是根據各所屬單位具體情況和業務特點，有針對性地制訂實施“一廠一特色”改革行動舉措，為順利推進改革、切實將改革做深做實做到基層單位提供了堅強的體系保障。
變思維，用巧招，管理更快更高效
“板材，現在高爐煤氣減少，注意排產！”10月26日，該公司智慧管控中心的能源動力分公司調度員王小龍看到大屏顯示煉鐵廠高爐煤氣減少的報警后，立即打電話給板材廠生產技術室。
傳統的生產組織、管理、溝通模式較難滿足高質量發展的需要，因而快速改變思維，充分利用信息化、數字化、智能化與工藝技術跨界融合的巧招、高招，打造高效生產、高質量發展的新動力便成為必然。在三項制度改革過程中，該公司以“壓縮管理層級、提高管理效率”為出發點，取消各廠、中心二級調度，成立智慧管控中心，并按照6+1（生產、質量、安全、環保、能源、物流+財務）的原則，將公司所有運行信息全都集中到智慧管控中心系統中，實現實時監控、實時預警，公司管控指令直達現場作業機臺，大幅提高了管控效能。
“以前遇到高爐煤氣減少，高爐要先通知到管控中心，再由管控中心通知板材廠、能源動力中心及其他相關單位。現在，調度員根據報警信息直接通知板材廠，根據生產實際情況優化調整排產，溝通更快，效率更高，機組調整更及時，實現了公司生產運營更加高效、均衡、穩定。同時，所有工序的成本也一目了然，更有利于成本控制。”該公司制造部智慧管控中心調度員陳嵩介紹說。
在檢修領域，智能化、智慧化為三項制度改革帶來的好處也一樣不遜色。比如維修中心借助“智能化+檢維修”信息化平臺系統及移動終端，以掃碼功能為切入點，檢修物資時（含工器具）能夠準確查詢入庫、出庫及數據統計分析，賬物100%對應。此外，機臺及所處環境的安全、環保、隱患，歷史上發生的各類事故也一查便知，安全作業條件100%掌控。
用賽馬，使硬招，干部上下憑業績
“這次公開競聘，給一線員工的快速成長搭建了平臺，讓我們一線職工看到了新的希望，有了新的奔頭。”8月3日，該公司運行保障中心分析檢測作業區朱文軍技能大師工作室領辦人、倒班作業長朱文軍在公開競聘中激動地說。
在三項制度改革中，該公司充分發揮賽馬機制，在選人用人上變伯樂相馬為賽場賽馬，充分授權放權，激發基層活力。此外，該公司對各單位自管的一、二級經理的任職年限、學歷等任職條件也不再做統一規定，由各單位根據工作需要及本單位現有人力資源結構進行適當調整；明確領導人員、專業職能序列、技術序列、點檢序列人員之間交流和晉升的對應關系，打通交流、晉升渠道。
今年初以來，該公司公開選聘了16名首席工程師，其中有6名原來從事的是一級經理管理崗位，另有1名原來是從事主任工程師崗位。該公司還從工程技術人員中選拔了2名副作業長、4名專業職能序列人員。
能上，體現了“人崗匹配”“職得其人，才得其用”；能下，是一種活力機制，更是一種淘汰機制。對那些沒有大過、沒有嚴重違紀違法行為，但在其位不謀其政、能力素質不勝任、契約化責任履行不力的干部，搬掉“鐵交椅”降薪離職，是該公司解決干部能下問題的重中之重。今年初以來，該公司已有15人退出管理崗位，占原管理崗位總人數的12.71%。對2名契約化經營業績評價指標完成率低于80%的廠領導進行了為期3個月的離崗研修，其間停發全部績效工資。
激活力，亮實招，績效改革現成效
“楊師傅，聽說你又取得了一個新證，中心獎勵了你800元，趕緊請客吃飯。”“你別光想著吃，要好好學一門技術，多干幾個工種，才是增收的最好途徑。”這是該公司維修中心煉鋼作業區楊正奎與同事的對話。在該公司的維修中心，薪酬分配向崗位價值大、工作績效高、工種兼得多的優秀員工傾斜，讓有為者得到了實惠。
該維修中心人員精簡、任務繁重，改革前人力資源壓力較大。后來在三項制度改革中，該中心通過“兼工種培訓”“跨區域作業”“全工時績效”等方式，既解決了人員緊張問題，又滿足了員工對職業發展的需求，同時還打通了收入“能增”的通道，公司、員工雙獲益。
據悉，為激勵員工主動加強“一專多能”學習，該維修中心還專門制定了兼工種取證獎勵考核辦法。新取證合格者給予一次性獎勵800元，有兼工種操作證但沒有從事該項工作者，不享受兼工種津貼。截至目前，該維修中心已有65%以上的職工具備了2個或2個以上工種作業證，大幅提升了檢維修業務承攬能力。
困難倒逼改革。和維修中心一樣，該公司運行保障中心分析檢測作業區為讓職工深刻體會到工資是掙出來的，從根本上相信改革、支持改革，率先在化驗班試點推行計件積分工資制。根據檢測項目的勞動強度、技術含量、風險程度，由班組職工全體表決確定檢測項目計件績效分值。如合金成分檢測，錳元素化驗步驟簡單、技術含量偏低，分值就相對較低些，硅、磷等元素化驗步驟繁瑣、技術含量偏高，分值就相對高些。如果當班生產量大，檢測工作量大，職工獲得的獎金積分也相對較高。同時，該作業區還設立了“吃缺獎”，遇到班組職工休假，實行減人不減獎，誰干誰拿，鼓勵職工多學崗位技能、多干活、多創收。目前，多勞多得、技多多得、技高多得就是最大的公平已經成為職工共識。
據悉，通過持續深化三項制度改革，該公司干部職工干事創業的激情得到釋放，各層級執行力顯著提升。前3個季度，該公司實物勞動生產率同比提升11%，浮動工資差異系數達到1.16以上，超額完成了攀鋼下達的目標任務。
《中國冶金報》（2021年11月16日 06版六版）
